Оценка персонала, как метод повышения эффективности работы команды

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Оценка персонала, как метод повышения эффективности работы команды». Также Вы можете бесплатно проконсультироваться у юристов онлайн прямо на сайте.

Управление персоналом без регулярной оценки невозможно. Нужно знать, кто у вас работает, на что эти люди способны, а что им не под силу. Знать, что вы можете сделать, чтобы помочь талантливым и подтянуть отстающих. С кем расстаться, кого отправить на обучение, а кого продвинуть на руководящие должности. При этом оценка персонала — динамичный процесс, ведь люди меняются: развиваются, расслабляются, растут, выгорают.

Что такое оценка персонала

Начнем как всегда с дефиниций. Оценка персонала — это система четких параметров, помогающих всесторонне оценить эффективность членов команды. Система проходится по самым главным качествам, навыкам и функциям сотрудников, определяя уровень соответствия занимаемым позициям. Соотношение квалификации сотрудника и его положения: дотягивает, не дотягивает или вовсе перерос? Критерии оценки персонала позволяют без эмоций и стереотипов, на потоке просчитать эффективность всех сотрудников и рабочего коллектива в целом.

Понятно, что оценку персонала не проводят от скуки. Система оценки персонала вступает в дело, когда в компании перемены, проблемы или застой. Например:

• присутствует постоянная текучка;
• низкая производительность труда;
• сотрудники жалуются на условия работы;
• в компании анархия и хаос;
• управление осуществляется без ведения статистики и аналитики, «на глазок»;
• внедряется новая система управления, реформируется кадровая структура;
• новое руководство, новые правила, новые цели и так далее.

В принципе все это вещи, которые случаются с любой компанией на долгом жизненном пути. Поэтому оценка персонала необходима периодически, как чекап здоровья (диспансеризация). Для проведения оценки персонала привлекают сторонних специалистов или поручают задачу отделу кадров. Для начала поговорим о том, что дает оценка персонала в организации.

Чтобы сам процесс оценки был правильным и эффективным, для начала определитесь с инструментарием. Где-то нужны простые и понятные количественные методы: выполняют работники план или нет. Где-то нужен психологический разбор с помощью качественных методов, чтобы найти корень проблемы и начать структурные изменения, помочь компании «переродиться». Методы выбираются под цели! Нельзя одним методом измерить и оценить все.

Помните: как бы ни казалось сотрудникам, что оценка персонала — это репрессии, на самом деле это диалог, который помогает людям соединить собственные карьерные ожидания с важными для компании показателями эффективности, вырасти вместе и сделать больше. Пусть оценка персонала поможет всем стать успешнее и глубже понять себя.

Способы оценки персонала

Среди методов и критериев оценки работы специалистов есть сотни способов, но в любом случае все сводится к трем:

• Ручное получение и обработка данных — чаще всего подразумевается собеседование с сотрудниками, групповое или личное. Плюс такого метода — внимательная оценка навыков и способностей специалистов. Минусы — необходимо много ресурсов на проведение, есть вероятность погрешностей в оценке и личного фактора.
• Автоматическая оценка — проводятся тесты, зачастую с помощью компьютерных программ. Данные анализируются системой. Это быстрый и эффективный метод, более того, достаточно один раз разработать тесты и затем система может масштабироваться на неопределенное количество участников. Минус — сложно оценивать индивидуальные особенности. Хорошо подходит для должностей с формализованными обязанностями.
• Комбинированный метод — когда с помощью тестов проверяются компетенции, а дополнительно, с помощью собеседований и других способов, оцениваются индивидуальные особенности объекта оценки.

Принципы оценки работников

Основной принцип оценки работников — «не навреди». Аттестация должна мотивировать на дальнейшие успехи, а не наоборот. Поэтому важно объективно рассматривать все плюсы и минусы в характеристиках каждого сотрудника.

Ключевым моментом также является корректный выбор способа оценки персонала. Необходимо сопоставить качества, которые важны на текущей позиции, и то, под каким углом их можно рассмотреть.

Пример

Для оценки деятельности бухгалтера подойдет преимущественно количественный метод. На этой должности наиболее важные моменты — это точность отчетов и соблюдение сроков.

Для оценки должности руководителя желательно использовать комбинированные методы. Ведь для начальника важно оценить и его коммуникативные компетенции, и насколько подчиненные довольны его деятельностью. Не менее важны и количественные показатели — например, решение о выполнении плана всем отделом. В соответствии с этим важно уделить особое внимание методам преподнесения информации о результатах оценки. Если опыт выявил негативные моменты, следует упомянуть о них в мягкой форме и после похвалы за положительные результаты, но с четкими условиями для дальнейшей мотивации. Нельзя забывать про успехи сотрудников, ведь это самое главное для сохранения положительной атмосферы в коллективе.

Первые результаты методов тестирования навыков персонала формируются на этапе собеседования-интервью. Определяют качества и поведение работника или кандидата, соответствие его знаний занимаемой или будущей должности. О правильности первичных суждений можно будет узнать только после проведения испытательного срока. Но и для него нужно учитывать адаптационный период.

После использования ряда описанных методик можно оценить следующие параметры.

• Фактическая нагрузка на работника и коллектив в целом. Возможно, требуется частичное перераспределение трудовых обязанностей и смена должностей.
• Необходимость оптимизации коммуникативных процессов. Формирование новых требований, изменение связей между отделами компании.
• Составление плана повышения квалификации. Возможность бесплатно записаться на семинар, пройти курсы. Это один из стимулов увеличения эффективности и производительности.
• Наличие скрытых конфликтов. Для их решения можно перевести конфликтующих на другие места и минимизировать личный контакт.
• Уровень лояльности к компании. Работники четко знают цели своей деятельности, есть материальный стимул для их достижений. Главный признак неправильной расстановки приоритетов — постоянная смена кадров.

Когда проводят оценку персонала

В современных организациях оценку труда обычно проводят в трех случаях:

• Плановая оценка — такую зачастую можно встретить или в крупных компаниях, или на государственной службе, где это требуется по закону. HR-специалисты готовят матрицу компетенций, сотрудники проходят аттестацию с помощью комбинированных методов. О проверке известно заранее. Обычно раз в несколько лет.
• При реорганизации — зачастую такая оценка является помощником в кризисной ситуации. Например, бизнес терпит убытки, плохо настроена аналитика эффективности различных отделов. Используется как групповая, так и индивидуальная оценка компетенций.
• Разовая — такую оценку проводят, когда необходимо принять управленческое решение. Причем оно может быть негативным, когда несколько руководителей сомневаются, увольнять ли сотрудника или нет. Или позитивным — если есть спор о назначении сотрудника на новую руководящую должность.

Принципы построения и реализации методик оценки

В условиях кадрового дефицита применение методов оценки работы сотрудников должно способствовать раскрытию и использованию способностей каждого человека. Необходимо подталкивать персонал к развитию, а не зацикливать его на имеющихся недостатках.

Оценка трудящихся основывается на следующих принципах:

• Объективность — отсутствие пристрастности и предубеждений. Для этого следует применять разные подходы, метрики, способы и приемы.
• Универсальность. Необходимо анализировать все аспекты, характеризующие человека (деятельность в прошлом и в настоящем, итоги труда, его качество, перспективы развития).
• Обоснованность технологий анализа. Они должны быть простыми, понятными, доступными. Оценка не может вызывать сомнений в ее справедливости.
• Периодичность – характеризовать работников нужно на регулярной основе.
• Результативность – оценка не должна проводиться ради процесса, по ее итогам обязательно должны приниматься управленческие решения.
• Максимальный охват всех категорий персонала.

Последовательность проведения оценки

Независимо от того, какие методы оценки компетенций сотрудников используются, процесс их проведения включает несколько последовательных шагов. После завершения исследования, оформленные результаты передаются для принятия кадровых решений директорам. Укрупненно процедуру анализа соответствия специалистов поручаемой работе можно разделить на следующие этапы: подготовительный, основной, заключительный.

Этап	Процедуры
Подготовительный	1. Определение целей. 2. Выбор показателей и метрик. 3. Формирование параметров, подлежащих анализу. 4. Отбор методов оценки. 5. Определение перечня субъектов оценки. 6. Подготовка участников исследования к его осуществлению.
Основной	Проведение анализа путем применения выбранного способа.
Заключительный	1. Оформление результатов. 2. Проведение обратной связи с сотрудниками по итогам оценки. 3. Принятие окончательных кадровых решений.

Методы оценки эффективности команды

Для оценки руководителей используется различные методики и инструменты. Наиболее распространенные методы оценки эффективности команды:

• Оценка по KPI: руководитель считается эффективным, если его подразделение достигает определенных стратегических и тактических целей компании, которые выражаются в количественных показателях (например, скорость и объемы отгрузки, количество рекламаций, процент брак, уровень затрат а и т.п.). Следует отметить, что метод KPI оценивает только действия руководителя, совершенные в прошлом, и не дает представлений о его потенциале, поведении и результатах в будущем;
• Оценка обратной связи на 360 градусов: работа управленца оценивается посредством опроса его делового окружения (коллег, руководителей, подчиненных, клиентов). Оценка может выполняться по комплексу направлений. Результаты опросов по методу «360°» помогают выявить недочеты руководителя в общении с подчиненными, скорректировать модель поведения и стиль управления;
• Опросники, специализированные и психометрические тесты. Используются как для всесторонней оценки состояния команды, так и для детальной оценки личностных качеств, ценностей, мотивации и компетенций ее отдельных участников;
• Интервью по компетенциям. Применяется для оценки руководителей и построения программ развития с упором на ключевые компетенции руководителя (лидерство и работа с командой). Служит дополнительным источником информации при комплексной оценке команды;
• Деловые игры и групповые дискуссии. Применяются, чтобы определить текущее состояние команды, на практике оценить, как участники взаимодействуют между собой и решают сложные задачи, каков персональный вклад каждого участника в общую работу;
• Комплексная оценка с использованием разных методов оценки команд. Дает возможность охватить все сферы влияния действий топ-менеджмента. В рамках такой оценки могут использоваться практически все доступные инструменты – KPI, ситуационные и панельные интервью, опросники по ценностям и мотивации, ролевые и бизнес-кейсы, профессиональные, личностные и мотивационные тесты. Именно этот метод позволяет сделать наиболее многогранную оценку эффективности деятельности команды.

В ходе исследований могут оцениваться различные компетенции: навыки лидерства, управления людьми и групповой работы, технические навыки, организаторские способности, умение принимать решения, самоменеджмент, коммуникабельность, инициативность, интеллект, деловая проницательность, амбициозность, способность к адаптации, конфликтность, умение слушать и др. Анализ результатов помогает понять, какие компетенции нужно развивать, как скорректировать модель поведения и стиль управления, чтобы повысить как личную эффективность, так и эффективность командной работы.

Этапы проекта комплексной оценки эффективности и потенциала команды ТОП-менеджеров склада

Специалисты Logistic Systems Consulting практикуют комплексный подход и задействуют в проектах оценки управленческих команд лучшие международные технологии и методики в области корпоративного менеджмента, управления персоналом, оценки эффективности и развития потенциала управленческих команд.

Оценка лидера (CEO) и ТОП-менеджмента выполняется с помощью индивидуальных интервью и дистанционного тестирования по методике Hogan Assessment, которая хорошо зарекомендовала себя в оценке команд как крупных холдингов со сложной структурой распределенных складов, так и небольших компаний, численность команды склада в которых не превышает десяти участников. В зависимости от ситуации применяются и другие методы диагностики.

В общем виде этапы проекта комплексной оценки команды складского комплекса с привлечением экспертов LS Consulting можно представить так:

1. Подготовительный этап: получение экспертами необходимых для оценки команды данных;
2. Планирование и согласование задач проекта;
3. Проведение индивидуальных интервью и тестирования потенциала, менеджерских и лидерских компетенций участников. Составление командного профиля HAS, который характеризует общую эффективность команды. Тестирование планируется и проводится с учетом специфики компании, ее целей и корпоративных ценностей;
4. Предоставление ТОП-менеджерам отчета, который описывает результаты персональной диагностики (лидерский потенциал и потенциал руководителя, его деловая репутация, сильные и слабые стороны, деструкторы, риски, соответствие ценностям команды, целям и задачам компании), «Игру» и ее SWOT-анализ, а также содержит персональные рекомендации по направлениям развития (тренировочный план);
5. Итоговый отчет в формате командного коучинга помогает оценить работу команды с разных сторон:
   • потенциал команды и его соответствие стратегии, целям и потенциалу руководителя;
   • эффективность сотрудников по различным показателям, влияние этих показателей на общие командные результаты;
   • общие сильные и проявленные компетенции, ценности команды и их влияние на корпоративную культуру компании.

Кроме того, отчет включает оценку общих возможных ошибок и рисков для стратегии и целей компании, описание зон для развития компетенций и компенсации рисков с помощью конкретных решений (учебный план);

1. Итоговая встреча с CEO, на которой лидер получает персональные рекомендации по повышению эффективности взаимодействия с командой и использованию ее потенциала, а также тренировочный план по изменению «игры» команды для достижения целей компании.

Результат проекта оценки эффективности и результативности управленческой команды – практическое руководство, следуя которому компания сможет оптимизировать потенциал ключевых сотрудников, повысить эффективность внутренних коммуникаций, добиться слаженной и динамитной работы склада, ускорить реализацию тактических и стратегических целей.

Критерии оценки эффективности

Чтобы оценивание имело смысл, нужно знать, на что обращать внимание. Когда определяются чёткие критерии, оценивание становится понятным и объективным для всех участников.

У каждой компании свой список критериев в зависимости от направления деятельности организации, стратегии компании, корпоративной культуры, особенностей рынка, численности сотрудников в штате.

Но есть общие принципы для каждой компании, которые должны учитываться при составлении перечня критериев:

• объективность — нельзя делать выводы о сотруднике, основываясь только на мнении того, кто оценивает;
• прозрачность — ожидания от специалиста должны быть точными и реалистичными;
• понятность — критерии оценки должны быть понятны для всех сотрудников, для этого они не должны сильно отличаться от базовых требований, которые предъявляют к этой должности в других организациях;
• динамичность — система оценивания должна меняться, подстраиваясь под изменения в бизнес-процессах.

Самоуправляемая команда — это группа, которой предоставляется существенная автономия; она несет полную ответственность за пове­дение своих членов и результаты деятельности.

Основные отличия самоуправляемых команд состоят в комбинации наделения властью и обучения планированию, управлению, монито­рингу и контролю над собственной деятельностью, в значительной са­мостоятельности и свободе действий, возможности выполнять функ­ции управления.

Самоуправляемые команды формально создаются руководством компании, которое задает общее направление деятельности команд. В них нет назначенного руководителя.

Самоуправляемая команда самостоятельно:

Исходя из вышесказанного, оценим также, в какой степени факторы, влияющие на эффективность команды, будут способствовать совершенствованию коллективных форм организации труда в лесной промышленности.

1. Размер. Рекомендуемая численность в рамках теории групповой динамики составляет от 5 до 12 человек. Рассмотрим данный аспект применительно к лесному бизнесу. Расчет состава бригады в лесной промышленности обычно производят в следующей последовательности:

1) намечают комплекс работ, поручаемых бригаде;

2) подсчитывают трудоемкость работ, входящих в указанный комплекс;

3) из калькуляции выбирают затраты труда по профессиям и разрядам рабочих;

5) на основе данных о времени, необходимом ведущей машине для выполнения намеченного комплекса, устанавливают продолжительность ведущего режима;

6) рассчитывают численный состав звеньев и бригады;

7) определяют профессионально-квалификационный состав бригады.

Практика последних лет свидетельствует о сокращении численности бригад и в лесном бизнесе, что обусловлено переходом к рыночным отношениям и оптимизацией затратных механизмов, связанных с заработной платой (совершенствование методов стимулирования персонала, совмещение профессий, механизация и автоматизация производственных процессов и т.п.).

2. Состав. По нашему мнению, важно обеспечить психологическую совместимость членов бригады, так как при лесозаготовках люди проводят много времени в рамках ограниченного общения. Определяющим фактором при подборе команды в данном случае должна стать личность лидера команды. Ниже данный аспект будет рассмотрен более детально.

3. Групповые нормы и сплоченность . Как групповые нормы, так и сплоченность в условиях лесозаготовок предопределяют организационную субкультуру, так как общение в основном происходит в очень ограниченном круге лиц. Поэтому групповая динамика является очень важным аспектом в рамках поставленной цели, и необходимы соответствующие организационные процедуры для управления групповыми нормами. При этом особенно важно, чтобы были продуманы процедуры согласования целей группы и всей организации, так как в противном случае высокая степень сплоченности и групповые нормы отрицательно скажутся на производительно­сти труда во всей организации.

4. Групповое единомыслие. Учитывая тот факт, что в условиях лесозаготовок в компетенции бригады находится решение проблем, связанных с организацией работ и, в частности, с техникой безопасности, и что групповое единомыслие может отрицательно сказаться на качестве принимаемых решений , необходимо принимать меры для создания в бригадах критического отношения к новым организационным и технологическим решениям (с позиций соблюдения правил техники безопасности). Анализ объекта исследования показал, что можно выделить лишь отдельные признаки группового единомыслия, воздействия на которые, по нашему мнению, будут иметь положительный эффект . То есть избежать группового единомыслия очень сложно. Так, например, для лесозаготовительных бригад характерны многие признаки группового единомыслия, которые отмечали, в частности, И.Л.Джанис и Дж.Манн :

1) лидер группы (бригадир) должен предоставлять право на критику всем членам группы и поощрять их к откровенному высказыванию сомнений и возражений;

2) организации должны иметь внешние группы оценки организационных нововведений в бригадах, на практике указанные функции находятся в ведении мастера, то есть с точки зрения групповой динамики, подобное разделение функций является обоснованным и не имеет смысла его перестраивать;

3) мастерам и бригадирам необходимо влиять на самозванных «блюстителей нравов» — членов команды, защищающих остальных от нежелательной информации.

5. Конфликтность. Различие во мнениях обычно при­водит к более эффективной работе группы. Однако оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны. Поэтому в задачу менеджеров входит анализ состояния конфликтности и поиск путей для ее снижения. Учитывая сложную социально-экономическую ситуацию в стране и, в первую очередь, высокую степень недоверия между людьми, это соображение является одним из дополнительных доводов в пользу именно самоуправляемых рабочих команд, где роль менеджера-лидера достаточно высока.

6.Статус членов группы. Социально-экономическая ситуация в лесозаготовительных бригадах, падение интереса к ряду профессий, о чем уже сказано выше, предопределяет необходимость дифференцирования членов бригады по статусу. Руководители бизнеса должны посредством организационных и управленческих процедур выделять и дополнительно мотивировать наиболее ценных работников. Это способно привести к созданию руководящей коалиции в бригаде, которая способна будет вести бригаду к общеорганизационным целям.

7. Роли членов группы. С одной стороны, очень важно иметь в команде разнообразие личностных характеристик, позволяющее полно охватить командные роли. Команда, которая может распределить между своими участниками большинство или все командные роли, будет лучше работать, чем другие. Там будет не только меньше трений между отдельными лицами, но и больший шанс получить ту роль, которая вам, возможно, необходима. С другой стороны, необходимо отметить, что все роли (табл. 1), являются важными для эффективной работы бригад при лесозаготовках в лесном бизнесе.

Таблица 1. Типы поведения в группах

Целевые	Поддерживающие
Инициирование деятельности. Предлагать решения, новые идеи, новые постановки проблем, новые подходы к их решению или новую организацию материала	Поощрение. Быть дружелюбным, душевным, отзывчивым по отношению к другим. Хвалить других за их идеи, соглашаться с другими и положительно оценивать их вклад в решение проблемы
Поиск информации. Искать разъяснение выдвинутого предложения, дополнительную информацию или факты	Обеспечение участия. Пытаться создать обстановку, в которой каждый член группы может внести предложение
Предоставление информации. Предоставлять группе факты или обобщения, применять свой собственный опыт в решении проблем группы или для иллюстрации каких-либо положений	Установление критериев. Устанавливать критерии, которыми должна руководствоваться группа, выбирая содержательные или процедурные моменты или оценивая решение группы. Напоминать группе о необходи­мости избегать решений, несогласующихся с групповыми критериями
Сбор мнений. Просить членов группы выражать свое отношение к обсуждаемым вопросам, прояснять свои ценности или идеи	Исполнительность. Следовать решениям группы, вдумчиво относясь к идеям других людей, которые состав­ляют аудиторию во время групповых дискуссий
Высказывание мнений. Высказывать мнения или убеждения, касающиеся какого-либо предложения, обязательно с его оценкой, а не только сообщать факты	Выражение чувств группы. Обобщать то, что формируется, как ощущение группы. Описывать реакцию членов группы на идеи и варианты решения проблем
Проработка. Разъяснять, приводить примеры, развивать мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято
Координирование. Разъяснять взаимосвязи между идеями, пытаться суммировать предложения, пытаться интегрировать деятельность различных подгрупп или членов группы
Обобщение. Повторно перечислить предложения после окончания дискуссии

С большой долей вероятности можно говорить о возможности применения самоуправляемых рабочих команд в лесном бизнесе на лесозаготовках. Действительно, функции 1-6 реально передать членам бригады (частично в функции бригадира), за исключением функции 5, контакты с поставщиками и потребителями (рис. 1).

На рис. 1 представлена матрица «Делегирование функций управления — знания и умения» и место различных типов команд-исполнителей в данной матрице.

Какие методы оценки существуют

В зависимости от поставленной задачи HR-специалисты используют разные методы оценки. Их условно разделяют на три основные группы: количественные, качественные, комбинированные.

Количественные измеряют результативность работников. Они считаются объективными, так как итоги проведения проверки представлены в числовых показателях. С их помощью можно проанализировать степень исполнения служебных обязанностей, например, выполнение плана продаж или достижение поставленных целей по проекту. Примеры количественных методов: ранжирование, KPI и традиционный (балльной оценки).

Качественные помогают описать личностные и поведенческие характеристики сотрудников. Эти методы часто страдают от субъективизма, ведь в них не используются чёткие количественные данные. Примеры качественных: собеседование, ситуационное интервью, «360 градусов», интервью по компетенциям, анкетирование.

Комбинированные сочетают в себе количественные и качественные методы оценки. Таким образом субъективность проверки и риск ошибки стремятся к нулю. С их помощью HR-специалисты проводят комплексную оценку сотрудников и получают достоверные данные. Примеры комбинированных: психометрические тесты, тест-ассессмент, центр оценки, метод кейсов.

Разберём подробнее некоторые оценочные инструменты.

Критерии и методы оценки результативности труда

Как определить эффективность работы менеджера телефонных продаж – проверить количество совершенных звонков, посчитать, сколько из них были успешными, затем посчитать, сумму заключенных договоров. И вроде бы все понятно.

А вот как отследить эффективность человека, который ищет подрядчиков, проводит стратегические переговоры или нанимает других сотрудников? Результаты его работы не очевидны в моменте, иногда они становятся понятны через несколько месяцев. Тут нельзя свести все к голым цифрам. Долгие переговоры могут закончится большим кушем, а 10 встреч ежедневно – не принести вообще никакого результата.

Для оценки эффективности в таких случаях используют несколько разных параметров:

• объем сделанной работы;

• уровень сложности задач;

• затраты времени и сил;

• соответствие этих задач должностным обязанностям;

• результаты работы.

Этот метод применяется при найме персонала. Он считается наиболее простым для качественного анализа. Проводится он с помощью анкеты, которая содержит классические вопросы: «Желаемый уровень заработной платы», «Опыт работы», «Какие преимущества вы видите в работе?», «Какие бонусы вы бы хотели получать на будущей работе?».

Как с помощью анкеты выбрать кандидата?

Представьте, что у вас есть два кандидата, которые заполнили анкету на должность администратора.

Первый кандидат не имеет опыта работы, но требует зарплату опытного профессионала. Его приоритеты в работе – это хорошая оплата и близкое размещение офиса к дому.

Второй кандидат заинтересован в профессиональном развитии и стремится подниматься по карьерной лестнице.

Делая вывод из информации, мы понимаем, что предпочтение на первых этапах отбора отдадим второму кандидату.

Преимущества метода анкетирования:

• удобный;
• быстрый;
• недорогой.

Недостатки метода анкетирования:

• сложно понять, насколько правдиво кандидат распишет все свои цели, навыки, умения и т.д.

Похожие записи:

• Ипотека для молодой семьи 2022 – 2023 в Нальчике
• Минимальная пенсия в Астрахани в 2024 году с 1 января
• Как вывести созаемщика из ипотеки?